二、 HSE管理體系應用的國際比較

　　國際成熟石油公司在HSE管理體系應用中，比我國企業在下述幾點更加注重：HSE管理承諾和責任；HSE 意識和理念；組織結構；HSE 管理體系標準框架；實施和運行以及對待事故等方面。

　　根據事故發生時間的前后，把HSE成本分為兩類，一類是事故發生前的HSE投入費用，稱作HSE預防成本，另一類是事故發生后造成的HSE損失費用，稱作HSE損害成本。其中，HSE預防成本分為安全控制費用、環境改善成本兩大類。工業實踐中，有一個安全效益的“金字塔法則”：設計時考慮1分的安全性，相當于加工和制造時的10分安全性效果，而能達到運行或投產時的1000分安全效果。由此可以說，超前預防型效果優于事后型整改效果。所以HSE預防成本的投入也尤為重要。而我國石油化工企業在HSE預防成本投入中仍存在嚴重不足。

　　國際各大石油公司都定期以HSE報告的方式對外發布其健康、安全和環境的表現和業績，以表現公司對環境的重視，樹立良好形象。英國石油和殼牌公司都是最早實行HSE管理體系的石油公司，已連續多年發布該公司的環保業績。國外先進石油公司數據齊全、內容完整的HSE報告充分證明，HSE預防成本投入對提高企業收益是至關重要的。各種安全技術、設備、措施的使用，減少了各類安全事故的發生，提高了石油生產的安全性，極大地提高了勞動生產率，從而使石油企業的經濟效益顯著提高。多年以來，由于計劃經濟體制和思維的影響，大多數石油企業的經營管理者只注重提高產量，而很少進行安全效益的研究。很多企業和個人認為，只要沒出事故、不影響生產，就是占到了便宜、就是最大的效益。這種觀點在石油企業HSE預防成本投入中主要表現在以下三個側面：一是認為安全投入不是建設性投資，是預防影響生產和人身安全的投資，“可有可無”甚至“大可不必”；二是認為生產投資可以直接拉動效益的提高，而安全投入的增加，不能給石油企業帶來直接經濟效益，屬于隱性投資，在資金安排上重生產、輕安全；三是看到極個別石油企業盡管投入了較多的人力、物力、財力，但仍然發生事故，認為安全投入“多投少投一個樣”，“投入多不如運氣好”。

　　三、 我國石油、化工行業HSE管理體系的改進對策

　　1． HSE管理體系標準模式的總結、探索和改進。

　　一方面應在現代環境管理、安全管理原理的指導下，借鑒和引進國內外健康、安全與環境管理的模式、經驗，總結、探索和改進現有管理模式，形成適宜于中石油上下游業務的HSE管理體系標準模式。另一方面要考慮HSE管理體系與其他HSE管理技術方法的結合，如清潔生產技術、健康安全環境評價技術、重大危險源監控、事故應急救援預案等要考慮融入HSE管理。

　　2． 提高員工的 HSE意識和理念。

　　HSE管理過程各個環節的主體是人，人的行為是HSE管理的核心，因此從石化企業HSE管理對策來說，“人因”是最重要的因素，提升人的意識和能力的HSE教育對策在HSE管理體系的運用顯得尤為重要，這方面首要的是石油企業的管理者在HSE意識和理念上要有一個改變，HSE管理體系的優劣最終還是取決于管理層的作為。HSE意識的差異導致了管理思維上的差異，從而也造成了管理方式、方法的差異，因此要從根本上進行HSE管理的改變，還是要著重提高HSE管理的意識和理念。

　　3． 在HSE管理體系的實踐上要進一步改進，主動按照國際石油公司的慣例運作。

　　一是要充分認識到全員參與的重要性，HSE管理系統效率的高低最終還是要取決于系統中人的作用，HSE管理要向社會延伸、向家庭延伸、向市場延伸；二是要做到HSE管理體系與企業業務活動的一體化，HSE管理是一種線性責任，只有石油企業的各個職能和層次在所有的業務活動中充分實踐HSE管理，HSE管理體系才能達到系統的最優化，這同時也需要對石油企業的組織結構做進一步的優化，HSE管理部門要逐步由管理型、監督型向咨詢顧問型轉變；三是要按照國際石油公司的慣例改進對事故管理的認識和做法，變傳統的事故管理為現代的預防型的評價與風險管理。