安全生產、保護環境，是對企業生產經營運行狀態的要求。這種要求是長期持續、伴隨企業生存發展全過程的。企業要實現并保持這種良好的生產經營運行狀態，是一個長期的龐大系統工程。這個工程在企業整個生命過程中不能停頓，不能終止；這個工程涉及企業各個方面所有環節，不是少數人或少數企業精英，所能單獨完成的；這個工程與企業整個運行融為一體，與企業的管理及運行規律相一致而不可分離；實施這個工程將日趨艱難復雜，需要不斷深化的知識，需要企業各層次、為數眾多掌握這些知識并具有相應能力的人，特別是具有相關知識與能力的一線操作者。我們常常看到，領導的報告沒少做，安全與環境的要求沒少提，嚴格的指令性指標沒少下，專業部門不斷加強，一次又一次的制度沒少訂，從上到下總動員、階段性的大檢查沒少搞，由各級領導及專業部門牽頭的人盯人防守不謂不辛苦，層層考核不謂不嚴格，處理事故責任人不謂不嚴厲，有據可查的事故都做到了“三不放過”，也要求所有的干部都要認識到“細節決定成敗”，似乎該做的都做了，也取得了一些成效，但事故及其苗頭仍然不斷，離形成“安全與環境的長效機制”尚遠，這對于一個不斷擴展國際化經營的大石油公司是一個極為嚴重的問題。這使我們反思，必須突破傳統的管理思維，轉變管理方式，從而，真正建立與形成“安全與環境長效機制”。

　　二、將貫徹推行HSE納入企業的整體發展戰略之中。

　　戰略管理的科學性與完整性對于企業，特別是對于大型企業的生存發展具有決定性作用。科學的發展戰略，既要提出科學可行的發展方向，又要給出科學、系統、完整、可行的戰略保證措施與執行方案。由于，企業特別是大企業是一個復雜的，內部各環節各局部之間、企業與外部環境之間時時發生著相互影響、緊密聯系“牽一發而動全身”的有機巨型系統。因此，我們常常會見到“一著不慎全盤皆輸”讓人痛心疾首的教訓。比如，推行“低成本戰略”，這本是企業生存發展的永續課題，需要企業根據不同時期企業發展與環境變化的狀況與趨勢，提出相應的戰略措施來貫徹。但，錯誤的認為低成本戰略就是不斷地降低成本，可以不采取任何戰略措施，只靠簡單的行政命令，層層下指標壓成本就行；錯誤地認為HSE只是花錢不掙錢的面子工程，而不是企業尋求生存發展的必不可少的重大舉措，為了實現“低成本”可以降低或取消必要的HSE投入，延長操作人員工作時間以降低人工費用。在這種認識下，企業就只做表面文章，不可能通過推行HSE從根本上改造和提升企業管理，老習慣老毛病依舊，從而重特大事故接二連三不斷的出現，造成不可挽回的損失與惡劣影響。它告訴我們，不把HSE作為重要的戰略措施，并做出縝密的實施安排的企業發展戰略是不科學不完整的；不從全局戰略的高度去推行與貫徹，HSE是不能得到有效執行的，出現嚴重問題將不是局部的，而是帶有普遍性的、全面的，在這種情況下就事論事的解決問題，必然是“按下葫蘆起了瓢”。貫徹HSE實質是從根本上轉變企業管理方式的戰略性措施安排，不能將其視為只有專業部門與少數人管理就可以做好的企業單項管理，相反它是從企業領導人到每個員工都要參與、都要親自去做的、關乎全局的重要工作。有效貫徹推行HSE，就必須將其有機的融入企業的發展戰略，使其成為企業發展戰略不可或缺的重要組成部分，成為支撐全局發展的重要舉措。

　　將HSE納入企業的發展戰略就是要從全局的角度系統全面的認識與把握推行貫徹HSE。我們知道，HSE事故總是發端于細節管理失控，大家都認同了汪中求的“細節決定成敗”。那么，細節在哪里，由誰去管細節，怎樣管理細節呢？要解決怎樣管理細節，首先要弄清楚是什么在影響和決定細節。我曾提出影響細節管理與控制有九大因素：①戰略，②領導能力與作風（即領導的執行力），③管理控制方式與企業結構，④管理技術與手段，⑤企業內部生產關系——以人為本，⑥基礎建設，⑦員工素質與能力，⑧企業文化與價值觀，⑨環境約束與導向。就是說多種因素都有可能造成細節失控，從而導致HSE事故。要保證企業HSE有效平穩運行，就應從九個方面協調配合同時抓起，任何方面的缺陷都應是改進HSE管理的重點。

　　將HSE納入企業的發展戰略，就是要將企業管理置于企業發展的核心位置，將持續全面改進和提升企業管理，作為持續提升企業發展能力的重要戰略措施。實現優化長效HSE管理在于企業管理的全面改進與升華，同時，結合企業實際認真推行貫徹HSE，將是推動企業管理的全面改進與升華的重要契機。精細化管理對于推行落實HSE，對予推進企業管理升華至關重要，美國GE公司將推行精細化管理作為公司的戰略，由公司CEO韋爾奇親自掛帥，動員整個GE全力以赴利用五年時間推行六西格瑪（6SIGMA)管理，將所有的最佳員工都列入了六西格瑪計劃之中，培訓了一大批六西格瑪管理骨干——黑帶、綠帶人員，規定公司各級主要管理者必須由“段帶纏身的人”擔任，整個GE全員操作達到了每百萬次操作只有3.4次差錯的創歷史水平，這種精細化的管理，重新再造了GE的管理體系并大大提升了公司整體管理水平，使GE長期處于世界的領先地位，獲得了無可比擬的競爭優勢而長盛不衰。由此，該公司的健康安全與環境管理也必然的處于長期優化有效受控狀態。這種受控狀態，并非一控就死，而是如張瑞敏所說，GE 既保持整個公司的有效控制，又使龐大公司始終保持巨大的活力與創造力。

　　三、全面推行以人為本的管理方式。

　　企業生存發展的唯一理由是持續滿足人的不斷變化發展的物質與精神需求。這里的“人”，既包括企業為其提供服務的社會上的人，也包括組成企業的股東、管理人員與全體員工，還包括與企業利益相關的各方面人員，不是部分人、少數精英而是大多數人，正是這些“人”決定著企業的生存發展。企業的這種生態狀況，決定著企業走向以人為本的管理方式。

　　所有的國際管理標準都是為維護某特定人群的利益而制定的，制定HSE管理標準的宗旨是要使企業在企生產經營過程中，保證員工及社區居民生命財產安全與環境不受損害與破壞。而推行HSE管理則必須依靠全體員工及社會利益相關者協同努力，充分發揮人的主觀能動性與創造性。就是說HSE管理從制定到推行都要以人為本。

　　以人為本的管理，是發揮人的積極性、創造性，培育、發掘人的潛能，使人普遍受益的管理。這種管理方式在對待人與物、勞動與資本（財產）的關系時，更注重人、勞動（含腦力與體力勞動）的自身利益，及其主動性與創造性在企業發展中的作用。這既取決于社會主義的本質特征要求，也在于當代世界全球化、信息化與高科技的三大趨勢使得人力資源的狀況與發展趨勢決定著一個國家、一個民族、一個企業的生存發展的客觀現實。