缺陷之二：缺乏風險管理意識，對掌握一定的政治技巧較為生疏傳統項目管理方法的另一個問題是他僅僅注重常規的處理工期、預算以及資源分配的一些固有工具，這些工具是眾所周知的，處理工期方面，主要有甘特圖和PERT/CPM網絡圖，預算方面，有S形預算曲線，資源分配方面，則有責任矩陣，資源負荷圖以及各種資源甘特圖，項目管理者的工具箱中還有許多輔助的概念和工具。正如前面所說的，項目管理同這些工具的關系如此密切，以至于當有人問你懂得項目管理嗎？實際上他們是在問你是否懂得這些東西，如繪制PERT/CPM網絡圖和S形曲線。

　　其實，精通這些工具本身并沒有錯，我們所有的人都可以在運用這些工具中收益。然而，出現的問題是，如果過分注重這些工具，就容易無暇顧及其他重要的事情。如管理和滿足用戶的需求，激勵員工、提高抗風險意識以及提高政治技巧等。項目管理的一個事實是很少有因為CPM/PERT系統的崩潰造成項目失敗的，相反，他們常常因為諸如政治風波以及項目管理者缺少風險意識等一些非技術性原因而失敗。我們同樣以泉廈項目的緊急電話系統為例來說明這一點。泉廈機電標是世行貸款項目，很多設備涉及進口業務中減免稅的問題。泉廈進口法國Alcatel緊急電話系統在海關就遭遇到了不幸。由于申報進口的緊急電話在福州海關和廈門海關的稅則號不同，導致該批緊急電話系統在廈門海關被扣押長達一年之久。直接原因就是因為緊急電話為非標產品，在報關手冊上無該設備的統一稅則號，必須拆分成散件來申報。因此，福州海關與廈門海關的稅則號有異也再所難免。那么，處世一向精明的承包商為何在此會犯錯誤呢？筆者以為這是由于承包商缺少一種風險意識的管理。這再次向我們提醒作為一名優秀的項目經理，具有一定的政治、經濟、法律專業知識方面的必要性，因為只有這樣才有這幾方面知識的風險意識，才能使項目提前做好防避、甚至轉嫁風險的各種措施，使項目的成功管理做到萬無一失。

　　缺陷之三、傳統項目管理對其管理領域的定義太狹窄這在泉廈項目的主要體現是在對項目經理的授權幅度過于局限。也即把項目經理只認定是項目的執行者，在項目工作的任務被圈定之后，才移交給項目經理，項目經理的職責是在限定的范圍內完成工作。我們知道，一定的權限是確保項目經理承擔相應責任的先決條件，也是項目取得成功的保證，為了履行項目經理的職責，必須授予項目經理應有的權限。并用制度和合同具體確定下來。就泉廈項目而言，我們明顯感覺項目經理在用人權、財權、進度計劃權、技術質量決定權、物質采購權等權限方面的自由度較小，以致項目經理常常處于被動的狀態，能動性無法徹底發揮，在這種條件下，項目經理就很難有效地保證業主滿意。其實，這在傳統的項目管理中相當普遍，據一份調查表明在項目經理的權利方面存在著一些不足：少于三分之一的項目經理反映，他們對項目的盈虧負有責任，實際上，大多數的項目經理反映，他們甚至沒有足夠的預算資料，使他們無法真正地負起責任，大多數的項目經理還指出，他們只參與項目生命周期的一部分工作，根本不可能對項目負全部的責任。

　　筆者以為，項目經理的活動領域被限制在如此狹窄的空間里，在這種環境中，項目經理很難有效地為業主服務。如果認為業主滿意是項目管理的一個重要的最終目標，就必須重新定義項目經理的作用，以使他們能夠實現這個目標。

　　在過去的日子里，傳統的項目管理為我們服務得很好，然而，為了使項目管理適應各行業的實際情況。現在已是傳統的項目管理必須改變一些做法的時候了。尤其是，他必須適宜今天組織機構所面臨的新環境，讓業主滿意、提高風險管理意識、懂政治技巧、給員工授權以及利用外部資源。

　　總而言之，筆者要探討的是項目管理如何在高速公路機電系統中更有效地發揮作用，而不是要否定傳統的項目管理。筆者承認傳統項目管理的大多數特點在今天仍然有效。更確切地講，本文旨在加強傳統的項目管理方法使之更適應于高速公路機電系統的管理，要知道，最切合業主實際的管理思想和方法才是最有生命力的．