四、管理體制上，美國杜邦公司的安全政策簡單易行
　　在企業安全生產監督管理方面，目前的監督管理格式是法人負責，職能部門監督，存在著部門職能交叉，安全與生產兩張皮現象。突出地表現為，安全管理部門進行施工過程的安全管理，施工項目管理部門負責施工工期及施工質量的管理，造成安全管理部門和施工項目管理部門“打架”，安全管理部門說“安全條件不具備，不能施工”，施工項目管理部門說“施工不能如期完成，將迫使全廠停工”，最后安全部門只好讓步放行，當沒有發生任何問題完成了施工項目，那么安全管理部門在這件事情上起的就是“絆腳石”的作用；而當發生了安全問題，則安全管理部門又成為了安全責任的承擔者，出了事故能說安全管理部門沒責任？這就是將安全從施工活動本身的有機組成，給人為的割裂開來所造成的結果。
　　杜邦公司在安全生產管理方面認為，真正的安全，必須有制度和意識的保證。在1818年發生了爆炸事故后不久，杜邦做出了今天看來可堪稱影響杜邦歷史的三個決策：
　　首先，建立管理層對安全的責任制度，而不專設安全生產部門。即：從總經理到廠長、部門經理、組長等，所有管理者均是安全生產的直接責任人。
　　其次，建立公積金制度，即：從員工工資、企業利潤中定期提取公積金，為萬一發生的事故提供經濟補償。
　　第三，建立“以人為本”的安全管理理念。即：通過各種形式的宣傳教育，讓員工真正認識到，安全生產并不是對他們生產行為的約束與糾正，而是對他們人身的真正關懷與體貼。　　
　　200年來，杜邦不折不扣地執行著上述三條決策。以至于今天，安全觀念已成為杜邦獨特企業文化的一部分：每次公司召開會議，主持人首先要做“安全提示”，提醒與會者安全通道出口的位置，及如遇緊急情況時應采取的措施；在公司辦公室中，坐椅者絕不可使座椅兩腿著地；公司更是要求杜邦員工及其家屬在乘任何機動車輛時，應隨時系好安全帶……。
　　五、安全責任主體定位精確
　　在安全管理靠誰的問題上，一直是困擾我們進行有效安全管理的問題之一，大部分人認為單位的安全管理主要靠安全職能部門，從而造成了我們的安全生產管理處于一種被動地位。在這方面，杜邦公司的安全管理工作做得好，從杜邦公司的安全理念中就能看出來：
　　 “事故確實是可以防止或避免的”；
　　 “工作場所從來都沒有絕對的安全，決定傷害事故是否發生的因素，是處于工作場所中員工的行為”；
　　 “良好安全的基礎在于組織內各層的每一個人都親身參與到各類安全工作中”；
　　這些理念的建立不是杜邦公司的先知先覺，而是杜邦公司在其生產過程中發現了安全管理的這一客觀規律。杜邦公司從不為員工購買安全方面的各種保險，他們將這些錢省下來進行企業的安全投入，因為他們懂得，除了自己之外，誰也保不了“險”。
　　 通過以上對比分析，不難發現，我們在安全認識、事故是否可以防止，是否注重管理細節，管理體制和安全靠誰等五個方面存在的差距。
　　今天，當再次感嘆“安全工作該做的都做了，可還是難以控制事故的發生”時，我們是否從以上五個方面找找自身差距，或許能給我們帶來新的轉機和希冀。
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