昨天和領導座談，討論到了公司STOP卡出現走形式的普遍現象，表現在表揚卡占到了大多數，不安全觀察卡占比太小，說明基層員工不愿意再報告不安全行為了。基于這個現象，安全部門不得不做出硬性要求，表揚卡不能超過總數的10%。

根據STOP卡的培訓教材指引，找出要成功做好STOP卡的三個關鍵，分別是：

1.?要求領導必須參與。STOP卡觀察的是人，作為管理人員，要對自己屬下的安全行為負責，那么就要時刻觀察這些員工的行為，自己才能心中有數，通過自己觀察才能知道自己管轄范圍內的安全績效是否真正達標，不至于受上報的數據的蒙蔽。同時領導關心安全，員工就會看在眼里，知道自己如果哪里安全做的不到位，領導看到就會批評指正，自然自己就會特意去關注安全行為。

2.?企業不能有懲罰文化。STOP卡是一種鼓勵性文化，和懲罰文化相沖突。懲罰應該用于給企業和個人會帶來較大損失的行為或者明知故犯的行為。帶有懲罰文化的企業，領導看到不安全行為首先想到的是批評、指責或者處罰，這將嚴重打擊員工工作的積極性，形成寧愿不工作也不犯錯誤的現象。或者見到領導就直接不工作了，等領導走開再開始工作。但這樣于提高安全績效益處不大，因為上級不問青紅皂白一頓指責，但道理講不明白，員工不真正知道不安全行為到底能夠帶來什么后果，也不清楚如何做才能徹底解決問題，指責文化也使領導和員工不能有效溝通，找不到出現不安全行為的真正原因。

3.?STOP卡的執行需要專業的培訓，因為STOP卡涉及的人員操作、人員位置、設備和工具、程序和秩序等多個方面，涉及到專業的安全知識，不經過培訓，許多員工不能有效進行觀察、找出問題。需要安全管理人員給予指導和培訓才能完成。

根據公司出現的STOP執行走樣，說明以上關鍵因素肯定有不到位的現象。基層的STOP卡多是由安全監督提出，作為區域負責人的班組長以上領導卻提的不多，說明STOP卡的執行首先在領導帶頭方面沒有做到。其次公司的懲罰文化也是很明顯，由于每年都有較大的事故發生，安全形勢一直不容樂觀，領導要傳導責任和壓力，對事故和隱患到了“零容忍”的地步，所以當個單位上報隱患后，領導的態度肯定是不高興，報的越多，認為安全管理水平越差，結果就是基層領導將隱患“隱藏”起來，自己能解決的就不報了，報的要么是自己不能解決的，要么就是不痛不癢的小隱患。最后，就連專業培訓也存在問題，我曾經到過幾個基層單位進行安全管理督查，當問及JSA、STOP卡的用法和存在的問題時，就連船長和安全監督這樣的安全管理人員都說不清楚，怎么去要求各部門長去做好呢！

更可怕的是，領導發現STOP卡執行走樣，作用不明顯，就干脆再加個積分制，把很多不安全行為和現場隱患定義成安全積分的標準，發現后給責任人積分，這種帶有懲罰性質的積分政策更加重了企業的懲罰文化，STOP卡的執行更是困難重重。

所以要真正地解決問題，需要對問題進行調研和分析，找出根本原因，然后再對癥抓藥，這也是一種科學態度。作為安全管理人員，要做好領導決策的幫手，不能一味順從領導的指示，領導一個錯誤的決定，會使基層要花費兩倍以上的力量才能彌補回來。作為領導，出臺一項政策要多方調研和咨詢專家意見，千萬不能急功近利，“拍腦袋”做出的錯誤決定，會讓基層員工誤入歧途，與正確的安全管理理念背向而行。