摘? 要：隨著全球經濟一體化，給國內企業帶來了參與國內、國際競爭，充分享受國際市場份額的機遇，同時也將面臨著來自跨國集團、企業航母的嚴峻挑戰，經歷前所未有的沖擊。誰能在市場中占有人才，特別是高層次人才，誰比競爭對手能更快、更好地掌握新知識和新技術，并使之迅速轉化為生產力，誰就能在市場競爭中取得主動、贏得未來。所以，高度重視人才資源開發工作，建立科學的人力才資源開發和培訓體系，充分運用管理經濟學原理，開發和管理好人才資源，用新的國際規則有效地保護自己，拓展市場領域，強化服務手段，加大培訓力度和資金的投入，對公司的發展具有十分重要的意義。
??????? 本文旨在探索出符合本公司發展戰略目標且行之有效的員工培訓途徑、原則和方式，結合西南分公司的具體情況，分析了其資源、知識和能力等狀況，對員工培訓工作進行了一個初步的探討。
??????? 關鍵詞：人力資源開發? 培訓?
??????? 一、加強員工培訓的目的及意義
??????? 在當今的世界上，一個企業的企業壽命并不是長久不衰的。在美國，一年內倒閉的企業占40%，5年內倒閉的占80%，96%的企業壽命不超過10年，連世界500強的企業，平均壽命也只有40年。
??????? 一個企業的興衰，取決于管理、市場、核心競爭力、企業的競爭戰略、人才等諸多因素，而其中最重要的因素在人才。如何讓企業立于不敗之地，關鍵在于企業能否與時俱進，能否根據對人的需求變化、技術發展、國內外市場發展大趨勢等做出前瞻性的預測，并以遠見卓識的眼光超越現狀，合理構想未來的產業格局，培育新的核心競爭力，在前進中求生存，在發展中求生存，而這一切均來源于人力資源管理的調查研究, 來源于組織和員工的不斷學習，來源于企業對員工的持續培訓。
??????? 二、當前人力資源開發工作面臨的機遇和挑戰
??????? （一）機遇
??????? 1．無論是從國際還是國內環境來看，石油天然氣建設市場都呈現出一派大發展的格局，這無疑給我們帶來了難得的機遇和發展空間。
??????? 2．經過近四年的努力，我們已基本實現了建成國內有實力和知名度設計公司的初步目標，集團公司副總經理任傳俊給我們提出的“三個轉變”更為我們指明了新的發展方向。
??????? 3．為貫徹黨的十六大“走出去”的發展戰略,積極開拓國際市場,建設部發布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，明確了國家對勘察設計企業從事工程總承包和工程項目管理培育和扶持政策。公司擁有勘察設計、工程總承包和工程監理等多項甲級資質,由于工程設計是實現工程總承包的先決條件，所以我們擁有巨大的優勢和機會。
??????? （二）挑戰
??????? 1．隨著經濟全球化的深入，工程設計企業在觀念、管理、人才、技術等方面必將接受新的挑戰，人才高素質化、國際化、技術全面化將對企業的生存與發展和員工素質提出更高的要求。
??????? 2．隨著市場化步伐的加快，設計企業資質管理將逐步與國際通行模式接軌，資質體制改革勢在必行。因此，努力提高專業技術人員的執業資格水平，是公司增強市場信譽度、贏得市場份額、接受新的挑戰的關鍵。
??????? 三、人力資源現狀及分析
??????? （一）人員現狀分析
??????? 1．人員結構。截止2005年8月底，分公司員工總數為583人，其中：專業技術人員388人，占67.6%；管理人員62人，占10.8%；輔助生產及服務人員117人，占20.38%；其它人員7人，占1.22%，離退休人數為440人。
??????? 2．文化結構。具有碩士及以上42人（含博士1人），占7.61%；具有本科以上學歷的322人，占58.33%；專科120人，占21.74%；中專20人，占3.62%；高中及以下48人，占8.7%。
??????? 3．年齡結構。平均年齡34.6歲，其中：30歲以下198人、31-35歲144人、36-40歲102人、41-45歲40人、46-50歲53人、51-55歲36人、55歲以上17人。
??????? 4．職稱結構。具有高級專業技術職務任職資格110人（含教授級高級工程師2人）、中級專業技術職務任職資格188人、初級專業技術職務任職資格126人、未評聘39人。
??????? 5．執業資格結構。具有各級各類注冊資質人員37人，（不含電氣等將要注冊的30人），集團公司優秀勘察設計師16人（含返聘10人）；其中：一級注冊建筑師2人（返聘1人）、二級注冊建筑師2人、一級注冊結構工程師10人、二級注冊結構工程師1人、注冊造價工程師10人。注冊巖土工程師8人（返聘4人），注冊咨詢工程師2人。
??????? （二）優勢與劣勢狀況分析
??????? 1．優勢。一是技術、品牌、觀念和政策優勢。分公司擁有一支專業配套齊全、工程勘察設計實踐經驗豐富、主導專業技術優勢突出的專業技術隊伍，是全國天然氣地面建設指導性設計單位，具有40多年的工程設計歷史和較強的多項專業技術特長和設計實力，尤其是重組改制后，各分、子公司優勢得以互補，資源得以共享。西南分公司自加入CPE以來，始終按照公司現代企業制度的要求積極推進觀念創新。公司的八大理念之一就是“人才理念”：不讓人才為施展才能發愁，不讓人才為錢發愁。因此穩定人才、吸引人才是實施人才戰略的關鍵，公司在這方面做了大膽的嘗試，即提高關鍵人才的薪酬待遇、打破論資排輩的觀念、為優秀人才提供更多晉升鍛煉的機會、拉開崗位的待遇差別等，以機制留人、以事業留人、以感情留人，以待遇留人。通過公司和分公司三級專家隊伍建設，提高了專家的待遇，以及實行專業技術職務評聘分開、易崗易薪、動態管理，結合實行末位淘汰等制度，充分調動了專業技術骨干的積極性、主動性和創造性。二是員工培訓工作的優勢。公司成立近五年以來，注重強化企業培訓機制，優化培訓體系，制定了公司員工培訓管理辦法，加強了對管理人員、專業技術人員和操作服務人員的培訓，尤其是近兩年來，加快了對專業技術人員資質、專業技術知識、外語等的培訓，使員工隊伍素質有了明顯改變，培訓工作逐步走向制度化、規范化和職業化，為實施規范化、系統化的人才培訓打下了堅實的基礎。
??????? 2．劣勢。一是盡管西南分公司在油氣田開發、天然氣處理、天然氣長輸管道建設等方面的技術在國內處于領先地位，主要技術人才也集中于這類專業，然而在其它設計領域的實力卻比較弱，設計領域不夠全面，人力資源也相對薄弱，競爭力不強。二是圍繞西南分公司三年上5億的奮斗目標，其瓶頸是人力資源不足，特別是高素質、既精通專業、又懂經營、外語口語又好的國際經營性人才、國家各類注冊工程師的缺乏，是目前束縛分公司發展的最大問題。另外，分公司教授級高級工程師數量太少，還沒有一個國家級的勘察設計大師，也是束縛我們發展的問題。三是工程總承包經營程度低。以設計為龍頭的工程總承包，有利于工程項目進度、費用、質量的控制，是國際通行的項目管理模式。但受體制、觀念等因素的制約，使得我們在工程總承包領域的業績不突出，尤其缺乏國際工程項目管理人員及運行經驗。四是根據“三個轉變”的要求，分公司的人力資源過分集中在上游設計領域，雖然過去也曾經承攬過多項下游工程項目，但沒有保持和發揚，以煉油廠設計為例，目前已缺乏一支技術全面的人才隊伍。
??????? “知己知彼、百戰不殆”。通過對人力資源諸狀況所做出的分析和研討可以看出，做好員工的培訓工作，是緊緊圍繞公司發展海外工程的企業戰略的重要一環，是前提和保證。