摘　要：由于海外油氣作業面臨復雜的國際政治環境、較惡劣的自然環境、跨國文化差異以及社會安全等問題，給海外作業安全管理提出了更高的要求，安全管理工作已成為決定海外作業命運的關鍵因素，企業安全文化對確保海外作業順利開展具有現實意義。較早走出國門的中國石油長城鉆探工程公司通過學習國外的先進安全管理方法，采取國際化的安全管理措施，不斷提高安全管理水平，采取了應對挑戰的對策：①落實有感領導、屬地管理、直線責任管理理念；②實行人員本土化戰略，做好安全文化融合；③強化應急管理，充分發揮當地員工的主觀能動性；④提高培訓的針對性和有效性；⑤全力推行落實以HSE管理體系為主線的專項管理；⑥提高政策的執行力。結果表明：通過多年來海外安全文化的實踐，海外作業員工的安全管理理念顯著增強，執行力顯著提高，安全事故率逐年下降，在取得良好安全業績的同時，使企業在海外市場上站穩了腳跟并樹立起良好的品牌形象，得到國際同行的廣泛認可。所取得的經驗可供海外作業企業借鑒。

關鍵詞：中國石油長城鉆探工程公司 海外作業 安全管理 安全文化 挑戰 對策 安全業績

Abstract：An overseas oil and gas project often involves complicated international political situation，adverse naturaI environment．cross cultural differences，and social security，etc．so a higher requirement will be needed for overseas operation safetv Fnanagement．In this case，an enterprise’s safety culture is of realistic significance to the guarantee of a smooth overseas operation．ColIecting many experiences from different overseas projects，the CNPC Great Wall Drilling Engineering Co．，Ltd．has learned advanced management methodologies，adopted modern safety measures，improved safety management level，and adopted unique countermeasures to meet all sorts of challenges，which is all summarized as follows．First，such concepts as felt leadership，locallzation management，straightline management responsibilities are realized．Second，personnel localization strategy and safety cultural fusion are Dracticed．Third，emergency management is focused on and local employee¢s initiative is given full play in it．Fourth，all training programs are practical and targeted．Fifth，the HSE management system is an integral and essential part of the project¢s special management．Sixth，the policy execution is highly improved．With the above countermeasures，this company has made great Success in manv overseas projects：safety management concepts have been rooted in the staff member；employees 7 eonseiousness and execution are both significantly enhanced；and the security incidents rate is decreasing each year．As a result，the CNPC Great Wall Drilling has become a well-known company providing customer-satisfying oil and gas drilling service all over the world and been widely rccognized bv in ternational counterparts．This will provide reference for overseas proj ects operated by other companies．

Keywords：CNPC Great Wall Drilling Company，overseas proj ect，safety management，safety management，safety culture，challenge，countermeasure

中國石油作業隊伍走出國門，積極參與國際油氣資源市場的競爭。而日益惡化的國際政治環境、文化差異、較惡劣的自然條件以及嚴重的社會安全風險等，給中國石油海外作業的安全管理帶來了嚴峻的挑戰^[1]。海外作業一旦出現安全問題，就有可能使公司徹底退出市場，失去在國際上的立足之地。所以，安全問題已經成為決定海外作業隊伍命運的決定因素，發揮安全文化的作用，促進全員參與安全管理，提升安全管理理念，實現企業的本質安全，應對面臨的安全問題及挑戰，非常重要。因此，筆者以較早走出國門的中國石油長城鉆探工程公司(以下簡稱長城公司)為例，闡述了多年來海外安全文化的實踐，提出了建設海外企業安全文化對策，安全事故率逐年下降，使該公司在海外市場站穩了腳跟并樹立了良好的品牌形象，在國際油氣鉆井服務市場上得到廣泛認同，受到所在國及多家國際知名跨國油氣公司的認可。可為海外企業提供借鑒。

由于海外業務擴展快、規模大，海外作業地點遍布各地，造成海外作業風險加大，海外社會用工總量持續增多，人員的素質跟不上，造成安全隱患。作業過程中，容易造成環境的污染事故。海外作業之初，許多隊伍對安全環保問題重視不夠，如對甲方合同要求的安全環保方面的投入能省則省，存僥幸心理，一切以節約成本為主，結果反而吃了大虧，不但在隨后的合同執行過程中，花很大的精力去解決安全環保問題，從設備整改、環境整治、資金投入、人員招聘等方面都消耗很大，為了趕工期，不得不花高價租賃設備，甚至有些直接失去了合同，退出當地市場。目前，海外作業雖然對安全環保非常重視，但在實際的管理上還是同世界先進水平有差距，主要還是人員的安全環保理念問題。

由于當地員工技術能力較低，為了盡快取得經濟效益，寧可大量使用熟悉設備的中方員工，也不愿花大力氣培訓使用當地員工；海外作業地處不同宗教信仰、不同民族文化的國家和地區，有些中方人員語言溝通能力不強，語言、教育程度、宗教信仰等存在文化差異，給安全管理工作帶來許多不確定性甚至安全隱患。如一個通用的操作手勢，在有的國家就有可能被誤解，語言上、飲食上不注意也會引起誤會，甚至造成人員的傷亡。造成許多海外作業隊伍人員當地化率不高，使中方人員暴露的機會增多，造成人身安全風險。

同時，由于管理水平和安全文化的差異，海外本土雇員普遍缺乏對公司的歸屬感，缺乏工作的積極性和主動性，對公司忠誠度也不高，有些員工技術能力培養出來后就辭職到更高薪水的公司，也會給公司帶來很大損失。調查發現，除了薪水原因外，大部分離職原因主要還是對文化的認同有問題，安全文化一定程度上代表了公司管理水平，杜邦、殼牌、BP等國際大公司的管理主要就是安全文化管理，這方面中國石油海外作業氽業存在一定的差距。

從世界工業安全管理發展的趨勢來看，安全管理已由本能的管理方式過渡到建立安全管理體系，通過管理者承諾、完善可行的規章制度及監督控制來實現安全業績的不斷提升^[2]。海外作業存在的問題主要有：①各級管理者基本上理解他們在安全管理中的角色，但他們中的一部分人對安全職責履行還不到位，缺少以身作則的自覺行為，還沒有表現出無處不在的有感領導。②安全還沒有真正成為員工的受雇條件。③各級管理者還普遍缺乏有效的安全管理方法和技巧。④員工遵守安全規章制度是害怕紀律和處罰，是被動的執行。⑤HSE制度體系不健全，達不到國際化要求，如框架結構不清晰，系統性不強；關注焦點不準，覆蓋面不全；被動應對事故和政府法規；內容宏觀，可操作性不強；不注重制度培訓和定期評審。⑥HSE培訓管理系統需要改進：如培訓觀念、需求分析、培訓計劃的針對性、培訓實施方法、效果的評估等。⑦HSE業績管理系統的問題主要體現在：缺少過程性指標；層層分解，簡單復制；中期缺乏跟蹤和評審；后續缺少正向激勵。

海外作業長期面臨所在國政局動蕩、恐怖襲擊、武裝沖突、治安惡化、社區和部落武裝襲擾等多種社會安全風險。根據外交部和國際專業安保機構風險評定標準，目前中石油海外項目所在國家中，有34個國家或地區為極高風險和高風險。長城公司在以下l9個高風險國家為中石油海外項目服務(表1)(其中敘利亞和利比亞已經撤離)。

 

這些地區由于復雜的國際、國內政治環境和危險的社會安全環境，對公司人員、財產造成巨大威脅。不同國家或地區的威脅具有不同特點，如巴基斯坦、伊拉克、尼日利亞、阿爾及利亞、尼日爾、印度尼西眶、哥倫比亞等國家主要發生恐怖襲擊風險和綁架外國員工風險升高，最近還出現針對中國人的恐怖襲擊；伊朗、伊拉克、南蘇丹、乍得等國家受到戰爭威脅、宗教沖突和恐怖襲擊的風險升高；委內瑞拉、厄瓜多爾、蘇丹、泰國等國家政局動蕩，社會治安問題較嚴重；中亞地區國家的勞工準入限制嚴格，限制外來務工人員，社會治安惡化，三股勢力(暴力恐怖勢力、民族分裂勢力、宗教極端勢力)威脅升高。截至2012年12月底，長城公司海外高風險國家的作業總收入占海外總收入的80％，新簽合同額占海外新簽合同總額的75％，海外當地員工總數占公司海外總人數的80％，對公司的生存產生很大的安全威脅。

總之，海外作業安全管理不僅在技術操作過程中存在著高溫、高壓^[3]、易燃易爆、有毒有害，以及環境污染等諸多危險因素，而且受自然因素、政治因素、社會因素等影響很大^[4]。客觀上要求企業必須嚴格管理，規范操作，控制風險。當前，國際油氣行業的競爭已由過去單純依靠資本、技術實力的競爭，轉化為包括安全在內的多元要素的競爭，企業安全管理能力已成為其站穩市場并擴大市場份額的基本條件，在各項工作中占據著非常重要的地位。

海外油氣作業隊伍要想在國際市場上立足、并謀求更大發展，就必須建立起與國際慣例接軌、高標準的安全管理體系，培育安全文化，提高安全業績，以增強核心競爭力、贏得廣泛信譽、實現全面、協調、可持續的發展。但是，健康、安全與環境的自然屬性和社會屬性決定了安全管理既是一項復雜的系統工程，又是一個有始無終的長期過程，只有持續改進、不斷創新安全管理體系才能增強生命力^[5]。尤其在當前形勢下，安全發展，清潔發展，關心公益事業，樹立負責任的油氣作業企業的良好形象，認真履行好社會責任等都對海外油氣作業的安全管理提出了更高、更嚴格的要求。

安全文化管理的實質是全員負責，建設安全文化的關鍵是落實責任制，以各級領導自身的行動向所有員工展示管理者對安全的重視^[6]，最終促進“全員參與”向“全員負責”轉變確保安全生產責任制落實到位。

2．1．1落實有感領導，使領導干部由“重視”向“重實”轉變

有感領導是指企業各級領導通過以身作則的個人安全行為，體現出良好的領導行為和組織行為，提高領導干部的HSE領導力，使員工真正感知到安全生產的重要性，感受到領導做好安全工作的示范性，感悟到自身做好安全工作的必要性，各級領導要帶頭履行安全環保職責，從自身做起，從小事細節做起，不斷提升自身的HSE領導力。①長城公司各級領導從小事細節做起，帶頭在公司每周的生產經營例會上，實行安全經驗分享，目前全公司都已形成慣例；②帶頭參加HSE培訓，提升HSE管理和領導技能；③定期到屬地責任單位(安全聯系點)開展“四個一”(進行一次安全觀察與溝通、觀摩一次基層單位的教育培訓、參加一次基層工作前安全分析、簽發一次作業許可證)活動；④落實“一崗雙責”(明確員工崗位職責的同時，也明確該員工崗位設計的各項HSE職責)，細化各級部門及部門管理者HSE職責，逐步完善責任體系；⑤各級領導定期與屬地責任單位(安全聯系點)和直線責任部門進行雙向溝通交流，分析存在問題，研究解決方案，督促隱患治理，促進責任落實；⑥落實各級領導個人安全行動計劃，定期接受全員監督，對下屬個人安全行動計劃的執行情況進行一級對一級的審核和監督，并將其作為工作考核的重要組成部分。通過有感領導引導全員參與HSE管理，引領深入推進安全文化建設，持續提升HSE業績和基層現場HSE管理水平^[7]。

2．1．2落實直線責任，使職能部門由“參與者”向“責任者”轉變

直線責任就是要落實企業各級一把手對HSE工作全面負責，一級對一級，層層抓落實；各分管領導要對其分管工作范圍內的HSE管理工作直接負責；各機關職能部門要對分管的業務范圍內的HSE管理工作負直線責任；各級安全管理部門對本單位的HSE工作負綜合管理和監督責任。做到“誰工作誰負責、誰管理誰負責、誰組織誰負責”。長城公司要求各級職能部門均需結合具體管理工作明晰自身HSE職責；管理者通過逐級下達目標指標實現安全責任的有效傳遞；通過逐級培訓指導，提高職能部門人員的HSE管理能力，促進HSE目標指標的實現；通過過程管理和逐級考核，一級管理一級，實現一級為一級負責。將HSE管理融入生產經營業務管理流程中，真正做到“管工作管安全、管業務管安全”。

2．1．3落實屬地管理，使員工由“操作者”向“屬地管理者”轉變

屬地管理就是要落實企業每一位管理者對分管領域、業務、系統的安全環保負責，落實每一名員工對自己工作崗位區域內的安全環保負責，包括對區域內工作人員、設備設施、施工作業活動及工作環境的安全環保負責，做到誰的領域誰負責、誰的區域誰負責、誰的屬地誰負責，做到“誰在崗、誰負責，交班交責任”。屬地管理的重點是生產作業現場的每一個員工對自己屬地區域內人員(包括自己、同事、承包商和訪客)的行為安全、設備設施的完好、作業過程的安全、工作環境的整潔負責。長城公司以工作區域為主，以崗位為依據，把工作區域、設備設施及工器具細化到每一個人身上進行屬地劃分，在基層現場設立標示牌，標明屬地主管和管理職責：操作人員的屬地是他的崗位區域；維修人員的屬地是其維修工作區域；辦公室人員的屬地是他的辦公區域。管理所轄區域保證其自身及在區域內的工作人員、承包商、訪客的安全；對本區域的作業活動或者過程實施監護，確保安全措施和安全管理規定的落實；對管轄區域的設備設施進行巡檢，發現異常及時進行應對處理并報告上一級主管；對屬地區域進行清潔和整理，保持環境整潔。通過實施屬地管理，做到“事事有人管，人人有專責”，確保HSE管理無空白。

人是安全生產的實踐者，充分發揮人的理念先導作用、親情感染作用，促進員工心態安全，使“我要安全”的思想人心入腦，是培育和構建企業安全文化的根本跚。實行人員本地化戰略除了規避中方人員暴露風險外，其精髓就是要讓當地員工對公司有歸屬感和榮譽感，忠誠于公司，主動為公司發展出力。安全文化的作用就是促進全員參與安全管理，提升安全管理理念，使員工自覺地主動地管理安全。

關愛員工生命，尊重和保護每一位員工的合法權益，關心員工健康，搭建員工健康成長的平臺。由于作業隊伍由大量當地雇員組成，語言不通，宗教信仰不同，文化差異大，出現多元文化認同問題，給海外作業安全管理帶來許多不確定性。只有始終圍繞“以人為本”這個核心價值觀，通過實行人員本土化戰略，培育安全文化，做好安全文化融合工作，把企業的優秀安全文化理念與當地優秀的文化理念實現融合，使“我要安全”的思想深入人心，使當地員工更加有歸屬感，提高當地員工的忠誠度，最終實現海外作業企業的本質安全。

因此，長城公司制定了3年內人員本地化率達到90％以七的目標，逐年減少海外中方人員，切實提高當地化率，降低中方人員風險。

為確保當地化率提高的同時安全管理不出問題，采取了以下措施：

1)加強和完善HSE管理體系建設工作，推行HSE管理體系國際化、標準化，以“兩書一表”(22張檢查和記錄表，作業指導書和作業計劃書)為載體，真正實現HSE體系在現場的落實，有效實現現場各項風險的管控。

2)結合“多屏障”風險理論，在海外項目推行“四重覆蓋”復合檢查，平臺經理、機械師、帶班隊長和司鉆分別對鉆機關鍵部位進行覆蓋式隱患排查治理，確保本質安全。

3)海外項日每半年進行審核不符合項和各類隱患的整改工作，以內審為糾偏契機，推動項目HSE子體系建設；使項目各基層單位在社會安全和HSE管理方面都能獲得均衡發展，提升項目社會安全和HSE管理的整體實力。

4)為進一步識別和管控現場設備設施的不安全狀態，2013年上半年公司重點推行了“4+4”工作法，強化人員素質的要求和能力的培養。

5)公司還制定了6級風險防控方案，要求海外項目在出臺層級風險防控方案后，組織各崗位逐項識別風險并制定防控措施。

6)進一步在基層隊中外方雇員中推進HSE工具和方法的運用工作，通過安全觀察與溝通(STOP卡)、安全經驗分享、個人安全行動計劃、工作前安全分析(JSA)、基層HSE培訓矩陣(領導層、管理層、基層員工)和作業許可等工具所提供的信息，總結和分析現場人員不安全行為和設備不安全狀態的發展趨勢，持續完善項目HSE管理制度和相關程序，徹底規避項目存在的各類風險。

目前基層培訓在培訓理念上沒有明確直線組織的責任；培訓需求上識別比較盲目、調查失準；培訓計劃上比較宏觀，可操作性不強；培訓內容上結合實際不夠，缺乏針對性；培訓實施上方式單一，兼職培訓師缺乏。建設優秀的企業安全文化，充分調動員工的上作積極性，增強歸屬感和榮譽感，可以將每位員工的熱情和奮斗志向引入到安全和諧的發展軌道上來^[9]。海外作業對人員的安全素質要求非常高，國際化員工要求具備國際認可的不同資質，基本要求有：①IWCF和IADC國際井控證、RIGPASS國際HSE證、國際防恐培訓合格證等；②對于特殊崗位人員還要具備特種作業許可證件；③不同國家或地區的要求不同，除了上述國際公認的證件外，還會有各個國家不同的資質要求，甚至不同的公司由于技術的專有性，也會有不同的資質要求。取得不同的資質證書，實際上是海外安全作業能力的一種體現，對提高當地雇員的工作能力和安全管理理念非常有效^[10]。

安全培訓主要從以下3個層面進行：

1)精神文化層面。尊重當地的文化風俗，積極履行社會責任，利用人性化的HSE管理工具方法，鼓勵員工積極參與日常的安全管理，著重培養群體的安全價值觀和安全生產的主人翁意識，營造開放的、持續改進的、良好的安全文化氛圍。實現“要我安全”到“我要安全”的轉變，使“安全是最大的效益”等理念深入人心^[11]。

2)體系制度文化層面。通過安全管理體系制度的頂層設計，為深化基層安全管理提供必要的組織保障和科學引導。通過符合國際化標準的安全管理體系的培訓推行，不斷改進和完善安全管理的科學標準，提高安全績效，將體系制度的剛性力量同人性化的管理手段相融合，確保安全文化培育工作的良性發展。

3)物質文化層面。通過勞動保護設備、物防人防技防設施、安保力量、目視化管理等安全裝備以及文化設施的投入，為企業安全文化培育奠定堅實的物質基礎。通過先進技術的不斷引進，提升安全預警能力，升級管理模式，切實改善工作環境，維護員工健康。

關注和重視項目的培訓工作，首先應完成公司要求和下發的各項培訓指標，即防恐和井控等證件的有效持證率應為l00％，對我們的社會安全和HSE工作提出了更進一步的要求；其次，項目應從項目部和基層兩個層面組織做好社會安全和HSE培訓工作，從培訓的主體、培訓對象和培訓頻次等方面落實公司“三級”(領導層、管理層、基層員工)培訓的要求。

安全文化是安全管理活的靈魂，但它不能代替安全管理制度^[12]。在實施安全文化過程中，仍要牢固樹立HSE管理體系為主線的管理方針，建立健全并認真執行以“兩書一表”為載體的安全管理體系和制度規范，使體系制度管理和文化管理相互促進、相得益彰。

長城公司以井控、社會安全、交通與消防、環境管理、應急管理、職業健康、火工品與放射源等工作為抓手，做好如下專項管理。

2．4．1 HSE體系建設

結合公司HSE體系的整體要求，細化和完善HSE子體系建設的各項內容，切實落實HSE人員和其他崗位人員的執行力；定期組織內審活動，發現和完善社會安全和HSE管理工作中存在的不足，按照PDCA的模式實現社會安全和HSE工作的持續提升；安全觀察與溝通(STOP卡)、工作前安令分析(JSA)、掛牌上鎖(1一)T(∽等風險管理工具應在基層得到有效的實施，通過隱患識別、防控、統計及分析等方式實現風險管控工具的各項功能；組織好HSE月度會議，落實公司提出的“4+4”工作法，查找社會安全和HSE工作的不足，定期跟蹤隱患整改情況；同時，領導帶頭落實公司要求的個人安全行動計劃等。

2．4．2井控管理

嚴格執行“井控十大禁令”，全面落實“發現溢流立即關井、疑似溢流關井檢查”和“預防井漏和井噴同時進行”的井控要求；結合鉆機設備使用狀況，做好關鍵設備設施如井控、硫化氫探測、儀器儀表等檢測維修工作；與公司工程技術部門加強溝通，做好現場井控設備廠家檢修，如具備條件可聘請當地具有井控沒備檢修資質的機構開展此項工作；通過做好現場井控應急演練、坐崗觀察及井控設備試壓等方式實現井控風險的過程管控；實現井控有效持證率l00％。

2．4．3社會安全與環境管理

及時梳理員工防恐培訓有效持證情況，結合雇員休假情況，提前籌劃組織相關雇員完成防恐培訓取換證工作，實現防恐培訓有效持證率l00％；結合鄰國的社會安全局勢，做好人員的出行審批工作，避免偶發性社會安全事件的發生；公司出臺了《環境管理指南》，要求海外作業切實做好作業現場廢棄泥漿、含油污水、工業和生活垃圾的存放和處理工作等，遵守當地的環境保護法律法規^[13]。

2．4．4火工品與放射源

在庫房設置、路途運輸及現場應用3個方面強化火工品與放射源管理，加大對海外作業現場火工品與放射源的檢查力度；為進一步做好測錄試業務信息統計工作，推行了OMS系統(生產安全管理信息系統)。采用放射品、民爆品外包存放和運輸方式，建市《放射品使用安全管理規定》《火工品使用安全管琿規定》等文件，對庫房人員與項目人員危險品交接接口、項目內井場存放、井間運送等環節進行風險控制等。

2．4．5綜合與職業健康管理

每年安排海外作業員工至少一次常規體檢，體檢率達到100％；通過每年計提和落實安全生產費用的方式，做好社會安全和HSE設備、設施、安保及勞保等投資實施工作；堅持并鼓勵基層隊落實HSE事故事件的匯報工作，深入分析事故事件的原因和防范措施，把相關事故事件做成分享材料以免類似情況再次發生；梳理上報社會安全和HSE培訓立項工作，穩步做好相關培訓工作。

2．4．6交通與消防管理

對駕駛人員做好準駕證梳理，組織防御性駕駛培訓，車輛安裝GPS行車記錄儀和防翻架；按照公司要求，做好現場消防設施的配備和信息統計工作，并定期做好演練。

2．4．7監督管理方面

面對HSE監督兼職過多的情況，進一步加大異體監督的力度，由海外各作業隊間統一調劑和委派HSE監督，同時繼續堅持落實公司HSE巡視監督的管理要求；公司每年組織中外方HSE監督技能提高培訓，內容涉及HSE體系管理、井控風險識別與現場管理、社會安全體系在現場的應用、環境管理、防御性駕駛、心理壓力疏導等內容；根據公司《長城鉆探工程公司境外單位HSE監督考核細則》，公司在年底根據HSE總監提供的相關材料、數據及日常相關工作對境外單位HSE總監／副總監或HSE負責人年度考核，同時海外作業項目也按照該項要求每季度對項目HSE經理進行考核，每月度對HSE監督進行考核，通過以鼓勵為主的方式激勵HSE人員；組織優秀的外籍HSE監督和工作人員，參加公司每年舉辦的外籍人員HSE培訓。

安全文化培育是一個長期的系統工程。把企業的安全工作作為重中之重．納入企業的日常管理中。培育企業安全文化才能從根本上杜絕事故的發生，把“管安全”上升為“能安全”，使安全成為 種自覺的行動，才能有效地保證企業的可持續性健康發展。長城公司始終把提高安全業績，實現本質安全作為安全文化實施的目標(表2)。

 

從表2中可以看出，公司自2007年開始實施安全文化管理后的安全業績指標明顯高于2006年以前未開展安全文化管理活動的指標，說明公司自2007年實施安全文化管理以來，隨著安全文化管理活動的深入開展，安全業績逐年顯著提升。

應急管理體系執行的好壞，發揮當地員工的主觀能動性至關重要。以前，中國石油海外作業在應急管理方面交了很多學費，在委內瑞拉：巴基斯坦、蘇丹、尼日利亞、哥倫比亞等高風險國家，中國石油員工遭遇過戰爭、暴亂、恐怖襲擊、綁架、搶劫等人身威脅，由于缺乏適合當地條件的應急措施，損失慘重。推行預警機制和應急管理體系建設后，制定了完備的應急預案，進行了強化演練，盡可能將風險損失降到最低。

長城公司海外員工總數達1萬多人，海外市場主要分布在非洲、中亞、中東、美洲4個大區的30個國家，累計為160多個甲方提供服務，海外作業大多位于安全風險高的國家和地區，武裝暴亂給海外作業安全帶來巨大威脅，如2008年乍得武裝暴亂、2011年利比亞戰爭、2012年敘利亞內戰，以及剛發生的南蘇丹內戰等。根據完備的應急預案和周密的組織協調，實現了769名中方人員和24名國際雇員的安全撤離，設備損失降到了最低。很好地體現出長期的“以人為本”的安全文化實踐帶來的實效，體現出管理者的果斷決策和正確領導、完善的應急管理機制、與當地雇員的兄弟般的情誼以及與當地和諧的社區關系等。

員工具有良好的安全風險意識，及早發現、判斷風險，及時啟動應急預案，采取應急措施，尤其是當地員工冒著生命危險積極幫助中方員工撤離，在利比亞內戰期間，作業現場中方員工躲過多次武裝搶劫。當地雇員還主動幫助聯系航空公司、保護作業設備、為中方人員提供住處和飲食，避免了巨大的財產損失和人員傷亡，體現出當地員工良好的安全文化素養和對公司的忠誠。

企業執行力文化，是保障企業有效執行的員工的價值觀念、群體意識和行為規范的總和。有人說“70％企業的失敗原因不是缺乏好的戰略，而是缺乏有效的執行。”執行力文化反映企業的品質，體現企業的價值觀，決定企業的成敗。安全文化培育執行力，就是培育安全管理的權威。必須服從企業的紀律、規章和制度，“只有規定動作，沒有自選動作”這是對每一員工的要求。將執行力融入企業文化中，就是要培育一大批執行型的各級管理者，培養全員的執行理念。從嚴抓起，嚴密實施，嚴厲檢查，嚴肅獎懲，嚴格落實，離開了“嚴”字，再好的機制也是一紙空文。要加大違章的處罰力度，安全管理寧聽罵聲，不聽哭聲。要用鐵的手腕，鐵的紀律，鐵的面孔來抓安全管理，做到規范管理、標準作業、遵章守紀、獎懲分明，防止執行力層層遞減，形成“教育使其不為，制度使其不能，獎勵使其不怠，嚴懲使其不敢”的安全文化氛圍^[14]。

另外，針對當地雇員建立雇員聘用、培訓及考核、激勵程序和制度，從制度上保障當地雇員利益，將企業安全發展建立在員工發展的基礎上，使當地雇員看到公司對自己的認同和自身發展的空間^[15]。加大安全環保資金的投入，保護環境，節約能源，推行清潔生產，致力于可持續發展。

通過以上對策，推動了海外作業安全文化實踐的深入開展，切實提升了安全管理業績，使公司在海外作業市場穩固立足。

1)在海外作業開展安全文化管理實踐對提高企業安全業績、實現本質安全非常有效。

2)成功的安全文化管理對海外作業企業樹立起良好品牌形象，增強核心競爭力，最終實現可持續發展目標起到至關重要地促進作用。

3)安全文化培育成功的關鍵因素是安全管理理念的增強和執行力的提升。

因此，要想在海外作業市場上站穩腳跟并能夠樹立起良好的品牌形象，實現可持續發展的目標，就要不斷探索和培育安全管理文化，建立和完善與國際接軌的安全管理體系。海外安全作業的成功實踐證明，優秀的企業安全文化不僅能取得優良的安全業績，而且也能夠有效地提升企業整體管理水平，增強全員重視安全管理的安全管理理念，保障和促進企業總體目標的實現。

 

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