在市場競爭日益激烈的角逐中，一些企業本想通過揮舞“管”字這把“雙刃劍”以強后勁，但由于把握尺度不當、完善措施跟不上，結果事與愿違，反倒使自己在安全管理上遭受了重創。
    近年來，筆者耳聞目睹一些企業由于強化管理出臺舉措考慮欠周全，施行中又無及時糾正性預防措施，致使舉措非旦沒有起到激進的作用，反而還招來削弱自身安全管理的“隱形殺手”，具體歸納起來主要表現在三個方面：一是減員過急過快。一些企業為了達到減員增效之目的，也不管崗位的實際情況，反正將一崗多人減至一人就是最理想的狀態。這一急于速成之舉，眾多先前長期由多人共同協調完成操作的崗位陡然減少到一人，對于一名從未獨崗操作的操作工來說，無論從哪一方面一時都難以適應，當處于極度疲勞或遇到操作難題、安全緊急狀況時，便無以適從，尤其是操作人員在遭受突發人身傷害事故時，更是顯得叫天天不靈，叫地地不應，孤獨無助，本來可以避免或減輕的災害事故，卻釀成大禍。如某企業在減員后就發生這樣一起事故：一進料工在向皮帶運輸機上送礦料時，工作服不慎絞入滾筒內，由于崗位獨自一人，胸部與滾筒磨擦達半小時，幸虧對面樓層一操作工作在遠眺時發現這一情況，該操作工才得以施救；二是工資分配不公。一些企業美其名曰：拉大工資分配檔次，調動全員積極性。但實則是拉大了管理者與職工的距離，該企業突出責任管理固然重要，而充分發揮、調動職工群策群力與在崗盡職盡責同樣也不可輕視，正所謂水能載舟亦能覆舟。在此，不妨對某一企業前后的工資分配形式來一片段回放：該企業先前在工資分配中，管理者與職工同樣有分配差異，但職工并沒有因此產生情緒和怨言，因為職工在一月的生產中，按企業噸工資框架可“掙”到自己實實在在的一份工資，即自己一個班生產多少噸產量能拿多少錢，一月結束即使工資沒有算出來，職工對自己本月能拿多少工資已是算得八九不離十。而如今的這個企業，職工辛辛苦苦干一個月下來，根本就不知道自己的工資是怎么算來的。在問及自己的工資時，管理者要么說是扣了考核分，要么說是成本超標，總之是一言打發，忽悠了事。職工對此極為不滿，先前為上好自己的每一個班次，生產中出現了故障、發生了事故，那種積極處理、有效應對的工作激情消失殆盡，而現在卻是帶著情緒去上班，所抱有的心態：只要自己本崗位設備在運轉就行，至于出現了故障能拖則拖，即使同一工段發生了什么事故，那也是事不關己，高高掛起。凝聚力、向心力、責任心的缺失，導致該企業事故接連不斷；三是技術人員斷層。由于一些企業實行內部退養職工一刀切，職務等級工資一統到底，工資分配不合理、不透明，從而加速了技術人員流失、斷層的現象。具有豐富理論與實踐經驗技術的老職工，本想為企業繼續發揮余熱，結果卻被企業一腳無情地踢出門外。在崗技術職工由于職務提升無望享受不公待遇而恢心喪氣。處于技術操作崗位的職工，看破“藝多不養人”而無心研學技術。技術缺陷的日漸顯現，常常造成設備維修不徹底，工藝控制、技術操作不到位。
    當前，許多企業都處在“逆水行舟”的大環境中，沒有獨出心裁的管理體制與理念，勢必招至雖優也變劣，當然加強內部管理也就成了企業管理工作的重中之重。但企業不要忘記在加快管理“變”的進程中，可千萬要牢記“安全第一”的宗旨不能變。為此，筆者呼吁，無論企業采取怎樣的舉措，至少應牢牢地把握住三個基準點：一是緊密結合實際，確保舉措有序化的穩步推進；二是對出臺的舉措定期回訪復查，興利除弊，及時完善；三是端正思想，轉變作風，摒棄沽名釣譽的形式主義。總而言之，不管企業采取哪樣的管理形式，只要危及或削弱了安全管理，不僅終將是徙勞，甚至還將以慘敗的結局而告終。