近年來，中煤集團大屯公司認真貫徹落實黨中央、國務院關于安全生產的一系列指示精神，依法從嚴落實企業安全培訓主體責任，堅持樹立“安全培訓不到位是重大安全隱患”的意識，把安全培訓作為企業安全發展的基礎工程、生命工程和效益工程來常抓不懈，不斷優化運行體系，健全制度標準，創新培訓模式，提升培訓能力，努力打造高水準安全培訓平臺，促進企業安全生產持續穩定發展。
        一、優化培訓管理體系，提高培訓保障能力
        積極構建標準化、專業化、信息化“三化”安全培訓管理體系，充分發揮系統功效，不斷提高培訓保障能力。
        一是構建安全培訓質量標準化體系。從2009年開始，我們用2年時間完成了大屯公司安全培訓質量標準化體系的構建。體系既確定了培訓計劃分解、課程安排、教學準備、檔案制作等10個培訓實施標準要素及評分辦法，又對公司標準化培訓機構和標準化培訓示范區（隊）的評比及獎罰做出了規定。每季度公司培訓管理部門按照《大屯公司安全培訓質量標準化考核細則》對相關培訓機構和生產區隊各進行一次動、靜態檢查，根據檢查發現的問題，及時匯總、反饋、通報、整改、復查，形成閉環，并根據獎罰標準進行季度兌現。即便是在當前企業經營非常困難的情況下，依然保持此項工作深入開展，通過培訓標準化體系的構建和運行，保證了安全培訓實施過程的規范和可控，為良好的培訓質量提供保證。
        二是構建“專業化、一體化”大培訓體系。2015年初，我們按照“專業化、一體化”管理的要求，把公司下屬礦井和地面生產單位的所有培訓業務全部整合到公司培訓中心統一組織實施，降低培訓運行成本，提高培訓質量水平。新的管理體系能夠充分發揮上海能源培訓中心的品牌、資質、場地、設備等資源作用，特別是其師資和教科研力量的優勢，按照“五統一”（統一計劃、統一經費、統一考試、統一發證、統一教科研活動）的原則，重新優化培訓流程、資源配置、計劃編排、課程安排等，集中實行對公司全部安全培訓工作的“一體化”管理和“專業化”實施。
        三是構建安全培訓信息化管理體系。2015年5月，按照“互聯網+培訓”發展思路，我們與相關科研院校合作研發了CRP（數字化校園信息平臺）管理系統，搭建了師資管理、學籍管理、場地管理、教師日志、制度文件管理、電子書、新聞管理、合理化建議管理等43個管理平臺，并實現手機移動登陸，可以隨時隨地了解培訓動態，查閱各類培訓信息，下載教學資料，建立了集日常管理、檢查評估、激勵改進為一體的培訓機構數字化管理系統，與先前建成使用的“遠程培訓考試監控系統”、“煤礦其他從業人員無紙化考試系統”、“安全培訓電子檔案系統”、“安全培訓學員指紋信息采集系統”、“安全培訓學員電子考勤系統”以及“安全培訓網上辦證與查詢系統”等信息化系統在內，逐步構建了一個功能齊全、運行高效、方便快捷的安全培訓信息化管理體系。
        二、加強培訓制度建設，提高履行主體責任能力
        致力于把安全培訓變成企業的一種自覺行為，從加強制度建設著手，層層落實每一個責任指標，不斷提高中央企業履行培訓主體責任能力。
        一是建立安全培訓目標責任制。每年年初，公司都要召開礦井主要領導參加的安全培訓年度工作會議，總結上一年的工作，布置新一年的重點，簽訂新一輪安全培訓責任書。年底，公司培訓管理部門對照責任書組織開展專項檢查，及時反饋和整改存在的問題。各二級單位則由礦長與區隊簽訂安全培訓責任狀，把培訓責任書的每一個要求及時傳遞和落實下去，實行安全培訓責任制考核結果與煤礦和公司培訓機構負責人年度兌現獎的10%掛鉤，與有關管理人員季度安全風險抵押獎的20%捆綁。這項工作我們已堅持開展了10年，形成了常態化。
        二是建立安全培訓需求評估制。安全培訓到不到位，計劃很重要，關鍵在需求。為了使培訓計劃的制定更加科學、合理，我們建立了“安全培訓需求評估制度”，對培訓需求實行“三級”申報，“二級”會審和一年一次的綜合評估。制度規定每一個計劃需求都要有充分的支撐依據，每一個需求項目都要有明確解決的問題，追究需求報告最后簽字人的責任。通過這項制度的實施，我們有效解決了三個方面的問題：一是培訓“盲區”問題，保證企業該培訓的人員一定能夠得到培訓；二是“為培而培”問題，降低企業培訓費用支出，減少資源浪費；三是“隨意”變更計劃問題，保證安全培訓計劃執行的嚴肅性。
        三是建立安全培訓項目負責制。大屯公司徐莊煤礦在2011年率先對傳統培訓班班主任管理制度進行改進，建立安全培訓項目負責人制度，把每一個培訓班作為特殊的項目工程來進行管理和實施，明確班主任為安全培訓項目負責人，由其對培訓項目實施過程的真實性、規范性以及資料的收集、填報、培訓檔案制作等工作直接負責，細化培訓班班級管理流程，明確每一個流程節點的具體工作內容，建立對培訓項目負責人的績效評價制度，有效落實了安全培訓“事后追責”的各項要求。
        四是建立安全培訓淘汰換崗制。樹立“培訓不過關，上崗是隱患”的思想，實行“淘汰換崗”制度，對參加復訓的特種作業人員初次考核不合格、補考仍然不能通過的，堅決把他們從原崗位調換下來，取消這些職工培訓期間所享受的工資、獎金等待遇，明確培訓考核不過關，就相當于工作任務沒有完成，不能取得相關的績效工資，不打“人情分”，不搞下次為例，為培訓質量考核和持證上崗提供了一種“硬約束”，提高了培訓證書的“含金量”，為特種作業崗位安全拉起了一道保護“紅線”。2006年以來，參加公司培訓中心培訓的特種作業人員中，有累計960多人次因考試、考核不過關被“淘汰換崗”。
        三、創新培訓模式，提高解決實際問題能力
        以問題為導向，針對一些重點培訓項目進行培訓模式創新，不斷提高用培訓去解決實際問題的能力。
        一是創新特種作業人員培訓模式。本著變“要他學”為“我要學”、“要他干好”為“我要干好”的宗旨，從2006年開始，公司在徐莊煤礦瓦斯檢查員等6個特種作業崗位中實施特種作業“級、星制”工程，把特種作業人員的學習、使用和待遇結合在一起，制定下發“級、星制”實施方案，成立專業小組，拿出專項經費，為600多名特種作業人員“量身定制”了一套特殊的培訓“套餐”。
        “級、星制”中的“級”包含“分級”和“升級”兩個行動。首先是培訓部門對參加“級、星制”的所有特種作業人員組織統一的實操技能“入門”考核，按照成績高低進行操作技能水平的“分級”（共分為A、B二個等級，人員各占約50%）。其次是組織取得B級的人員參加二年一次的“升級”考核，達到考核標準的由B級升到A級。而“級、星制”中的“星”是對取得A級資格的人員進行一年一次“評星”考核，凡是做到安全操作的特種作業人員均獲得一個“星”及相關獎勵，連續取得三個“星”的特種作業人員則每月享受300元“特種作業礦長津貼”。同時規定，參加“級、星制”的特種作業人員一旦被發現違章操作或發生責任事故，除按照有關規定進行處理外，其前面所獲得的各種“星、級”待遇都將全部“歸零”，需重新考級、評星。
        徐莊煤礦通過實施“級星制”工程，促進了特種作業人員能夠自愿學習提升、自覺規范操作和自主安全管理，企業特種作業人員“三違”率大幅下降，設備事故率明顯減少，連續實現安全生產13周年，是目前中煤集團所屬礦井中安全生產周期最長的礦井。
        二是創新班組長培訓模式。我們在學習“白國周”班組管理經驗的同時，提出“一人明白、全班安全”的班組長培訓理念，為公司500多名煤礦班組長設計出LG （立體化培訓、個性化考核）培訓模式，建立以“五個來”（看出來、說出來、停下來、撤出來、寫下來）為特征的，煤礦班組長現場安全管理立體化能力模型和與之配套的個性化考核模式。
        “五個來”代表的“五種能力”分別是班組長在現場的“問題管理能力”、“語言管理能力”、“應急處置能力”、“避災救援能力”和“總結提升能力”。在實際培訓過程中，我們不斷灌輸“安全上看不出問題就是最大的問題”、“說明白才能聽明白、聽明白才能干明白”、“班組長說的好有時比干的好更重要”和“只要及時停下來絕大部分現場事故都是可以避免的”等思想，把班組崗位安全風險、責任紅線、隱患處理、應急救援、現場管理和開好班前會，培養新工人，處理“工學”矛盾等內容融于按照“五個來”設立的各個教學模塊中，在繼承傳統班組長培訓方法的基礎上，組織負責各個能力模塊的授課教師進行專門的課程設計和方法研究，始終以學員為中心，做到每一種能力模塊都有一套對應的培訓方案和專業培訓師。培訓結束后，組織4～6人的“實戰型”考評團隊對每一名班組長進行面對面的“診斷”式考核，既評價每個班組長的“五種能力”水平，又對“扣分項”及時給出針對性的解答或提醒，并引伸到一些現場實際問題給出相關解決辦法或建議。考核的過程對全體班組長學員來說，也是一次深刻的，并且很實用的再培訓過程。
        大屯公司堅持把培訓作為班組建設的一項重要內容和途徑，致力打造全新的班組長培訓平臺并付諸積極的行動，“一人明白、全班安全”的理念已深入人心。伴隨著班組長隊伍整體安全管理能力的提高，企業在安全生產上抗風險能力也同步提升，持續多年實現“零死亡”安全發展目標。
        三是創新煤礦其他從業人員實操培訓模式。2014年，我們從企業實際出發，組織培訓教師、專業技術人員和現場生產骨干，用半年多時間編制了井下耙斗裝巖機司機、電機車司機等17個煤礦其他從業人員實操技能標準，為培訓機構開展相關實操培訓提供了實用性規范。同時，在4個基層培訓機構依據標準因地制宜的建立實操訓練和考核基地，通過手指口述、仿真模擬以及實際操作等方式，保證了每一個工種的培訓都能夠做到理念教學和實操訓練相結合，理念考試與實操考核同開展。